Zarządzanie zmianą

• Dobre zarządzanie zmianą jest warunkowane przez poznanie przebiegu procesu zmiany
• Zmiana w organizacji:
  • rozmrożenie starego porządku
  • zmiana
  • zamrożenie czyli nowy porządek wraz z mechanizmami wspierającymi
• Fazy reakcji ludzi w procesie zmian:
  • faza oporu
  • faza wycofania się
  • faza akceptacji
  • faza adaptacji
• Charakterystyka zachowań menadżerów i pracowników w każdej fazie
• Zmiana planowana a zmiana dostosowawcza
• Analiza sił pola zmian według Kurta Lewina:
  • siły napędowe, motywujące vs. siły hamujące (typowy rozkład prezentowany przez pracowników to 20:80)
• Przegląd psychologicznych podejść do zmian: behawioralne, poznawcze, psychodynamiczne, humanistyczne

2. Zarządzanie ludźmi w zmianie: Interwencje menadżerskie w sytuacji zmian

• Charakterystyka zachowań pracowników w sytuacji zmiany:
  • Pierwotne nastawienie do zmiany: cele vs. problemy (statystycznie to proporcja 70% nastawienia na problemy i 30% nastawienia na cele, zadania, korzyści)
  • Opór pracowników jawny i ukryty
  • Postrzeganie zmiany jako zagrożenia, a nie szansy na rozwój
  • Samoutrudnianie czyli dążenie do zaburzenia zmiany, do niepowodzenia, by ochronić poczucie własnej wartości lub dawne wartości firmy, by nie zmierzyć się z wyzwaniem, z weryfikacją kompetencji
  • Postrzeganie zmian jako chaosu
  • Wyuczona bezradność i delegowanie zwrotne/li>
  • Zmiana jako konflikt interesów indywidualnych i zespołowych, firmowych
  • Zmiana a interesy ukryte pracowników
• Przykładowe interwencje menadżerskie w powyższych sytuacjach Wykorzystanie technik wpływu kierowniczego ze szczególnym uwzględnieniem technik ingracjacji.

3. Zarządzanie sobą w sytuacji zmian: Postawy menadżerskie a zmiany

• Wyzwanie dla menadżera, jakim jest oczekiwanie i wyegzekwowanie od pracowników lepszych wyników finansowych, realizacji celów sprzedaży, aktywności handlowej
• Osobiste nastawienie menadżera do zmiany w firmie. Możliwy konflikt na poziomie wartości, gdy trzeba z ludźmi pracować inaczej, bardziej wydajnie
• Planowanie działania menadżerskiego i interwencji menadżerskich na tle procesu zmiany. Niepowodzenia w zarządzaniu zmianą wynikające z braku dobrego rozplanowania interwencji i jak go uniknąć?
• Obawy menadżerów, że nie będą potrafili wykazać się skutecznością w kierowaniu ludźmi.
• Praca nad zrozumieniem zadań i własnej odpowiedzialności menadżera za rozumienie i zaakceptowanie zmiany przez pracowników
• Zmiana jako szansa na poprawienie sprawności menadżerskiej

4. Typowe błędy w zarządzaniu zmianą czyli jak zmienić a nie zmieniać?

• Czego unikać w zarządzaniu zmianą?
  • Niewystarczający czas na przygotowanie i przemyślenie wdrożenia zmiany w podległym zespole
  • Niewłaściwa komunikacja
  • Brak agentów, interesariuszy zmian lub niewystarczające dla nich wsparcie
  • Niewłaściwy styl zarządzania
  • Pobłażliwość względem niepożądanych zachowań pracowników
  • Brak wiarygodności menadżera wśród pracowników wynikająca z braku spójności w tym, co mówi na temat zmiany, a jak się sam zachowuje
• Opracowanie środków zaradczych we wszystkich powyższych obszarach.

5. Zarządzanie sytuacje Kena Blancharda w sytuacji zmian

• Styl kierowania menadżera naturalny i styl adekwatny do sytuacji zmiany
• Zasady doboru stylu kierowania do dojrzałości pracownika, samodzielności, wewnętrznych standardów przyzwoitości, do specyfiki zadania i zaufania menadżera do ludzi:
  • Styl kapralski, kierujący (wielu menadżerów musi wrócić do tego etapu pracy z podwładnymi, który w największym stopniu oznacza określenie swoich wymagań względem pracowników, odpowiednią komunikację tych oczekiwań, oznacza często udzielanie instruktażu, informowanie pracowników, dawanie im wytycznych i egzekwowanie. Jest to bardzo ważne w sytuacji zmian, wykonanie takiej pracy od podstaw)
  • Styl trenujący (największa część menadżerów w badaniu kwestionariuszowym reprezentuje ten styl kierowania. W sytuacji zmiany ten styl jest często kluczowy, ponieważ oznacza wyjaśnianie pracownikom sensu zmiany, uzasadnianie jej ważności, stworzenie możliwości otwartej rozmowy i zmierzenia się z obiekcjami pracowników. To systematyczne informowanie pracowników, wytyczanie im jasnych celów i dbanie o to, by pracownicy zaakceptowali nowe cele, zrozumieli nowe wartości)
  • Styl wspierający (menadżer jest dla pracownika bardziej mentorem, coachem. Daje podwładnemu możliwość wypróbowania własnych pomysłów. Usuwa przeszkody, wspiera)
  • Styl delegujący (prawie nikt nie prezentuje tego stylu, przynajmniej w badaniu. Delegowanie oznacza zaufanie do pracownika, ale i też jest warunkowane znajomością odpowiednich technik delegowania. Ważne też, by nie mylić delegowania z wydawaniem poleceń, a w przypadku zadań złożonych i rozłożonych w czasie właściwie zaplanować interwencje kierownicze i kontrolę lub wsparcie. Uczestnicy też dowiedzą się, czym jest delegowanie zadań, projektów i funkcji oraz jak konkretnie delegować, by zakończyć zadanie sukcesem)
• Konkretne techniki wpływu menadżerskiego dla każdego ze stylów. Autoanaliza stylu kierowanie każdego z uczestników. Przykład działań rozwojowych skierowanych do pracowników (poprzedzona oceną pracownika i przyporządkowaniem go do odpowiedniej „ćwiartki”), a polegających na określeniu ”drogi przejścia między ćwiartkami siatki” przez przykładowych pracowników wraz z konkretnymi działaniami rozwojowymi
• Efektywne wdrożenie zmiany oznacza zatoczenie kręgu po wszystkich lub części pól siatki kierowniczej.
• Symulacje menadżerskie pokazujące różnice w stosowaniu konkretnych stylów kierowania.

6. Przewodzenie zmianom

• Budowanie wspólnej wizji
• Kierowanie dynamiką zmiany
• Motywujące rozmowy i informowanie o zmianach

PLAN DZIAŁANIA – INFORMACJE ORGANIZACYJNE

Czas trwania szkolenia: 2 dni szkoleniowe, 12 godzin zegarowych

Termin szkolenia: Według harmonogramu (w godzinach od 9.00 do 15.00)

Cena szkolenia: 1100 zł. netto + 23%VAT (od osoby za 2 dni szkoleniowe)

Cena szkolenia obejmuje:

• zorganizowanie i przeprowadzenie szkolenia
• udostępnienie sali szkoleniowej
• bogate materiały szkoleniowe
• przerwy kawowe
• obiad
• certyfikaty

Miejsce szkolenia: Siedziba firmy AKADEMIA ROZWOJU UMIEJĘTNOŚCI (Wrocław, ul. Kilińskiego 24)

Forma szkolenia: Aktywny trening, ćwiczenia praktyczne, case study, eksperymenty, prezentacje, testy i kwestionariusze, zadania i zabawy o charakterze diagnostycznym

Materiały szkoleniowe: Bardzo bogate, obfitujące w konkretne przykłady do zastosowania po szkoleniu w rzeczywistej pracy

Akademia Rozwoju Umiejętności jako członek Polskiej Izby Firm Szkoleniowych działa w oparciu o KODEKS DOBRYCH PRAKTYK i nie łączy w jednym szkoleniu procesu uczenia się z ocenianiem czy selekcją uczestników bez ich wiedzy.

Oceny czy selekcje mogą odbyć się na drodze indywidualnej lub grupowych badań kompetencji i potencjału pracowników.

Powyższe programy szkoleń są utworem w rozumieniu art. 1 ustawy Prawa Autorskiego i prawa pokrewnego. Wszelkie zmiany oraz rozporządzanie i korzystanie niezgodne z przeznaczeniem z niniejszego utworu wymaga uprzedniej zgody osób, do których należą prawa autorskie, tj. firmy Akademia Rozwoju Umiejetności. W przypadku nieuprawnionego wykorzystania niniejszych programów szkoleń, osoby uprawnione skorzystają z drogi prawnej dochodzenia swoich praw.