PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE

DOSKONALENIE KOMPETENCJI MENADŻERSKICH W PRAKTYCE

PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE

Przywództwo to droga do celu. Jeśli menadżer i jego ludzie nie wiedzą, dokąd zmierzają, rodzaj przywództwa nie ma najmniejszego znaczenia.

Gdy firma dynamicznie się rozwija, menadżerowie stoją przed wieloma wyzwaniami, nie tylko biznesowymi. Jednym z największych wyzwań jest dostosowanie stylu zarządzania ludźmi do sytuacji, w której znajduje się firma. Pracownicy stają się coraz bardziej wymagający i większości z nich nie wystarczą satysfakcjonujące warunki zatrudnienia i możliwość dobrych zarobków. Wraz ze wzrostem firmy oczekują wzrostu kompetencji zarządzania nimi, choć o tym nie mówią.

Pracownicy przede wszystkim też oczekują informacji i standaryzacji. Potrzebują tego, by mogli lepiej i wydajniej pracować. Te informacje dotyczą zarówno tego, co dzieje się w firmie, jakie decyzje są podejmowane, ale również oczekiwań względem nich, bieżącej oceny ich pracy i zaangażowania, współpracy. Chcą mieć swój udział w sukcesie firmy dlatego oczekują innego kierowania nimi.

Z doświadczenia wiemy, że większość menedżerów prezentuje jednorodny styl kierowania, najczęściej jest to styl partnerski. Choć bardzo pożądany, w wielu sytuacjach wywołuje poważne problemy z egzekwowaniem, z dyscypliną, z motywowaniem. Przez mniej dojrzałych pracowników jest odbierany jako słaby, miękki. Innym, bardzo częstym „stylem” kierowania jest styl „unikowy”, kiedy menadżerowie unikają właściwych interwencji kierowniczych licząc na to, że dobre warunki pracy załatwią sprawę. Niestety, tak się nie dzieje.

Na szkoleniu pokazujemy uczestnikom, jak określić poziom dojrzałości psychologicznej pracowników i w zależności od niej, odpowiednio dobrać styl przywództwa.

Przywódca powinien być elastyczny, powinien umieć dostosowywać swoje działania do bieżącej sytuacji. Pokazujemy, jak to zrobić konkretnie.

Szkolenie jest prowadzone w formie symulacji kierowniczych. Każdy pracownik wymaga innego podejścia.

PROGRAM SZKOLENIA:

1. Model przywództwa sytuacyjnego 

Model i jego determinanty:

• Poziom kompetencji pracownika
• Poziom zaangażowania pracownika

Zarządzania zadaniami. Przydzielanie zadań i wpływ kierowniczy w zależności od poziomu determinantów.

Konkretne przykłady i ćwiczenia.

2. Główne umiejętności przywódcy sytuacyjnego

• Diagnozowanie – poziomu kompetencji i zaangażowania
• Elastyczność – możliwość zmiany własnego stylu przywództwa

Współpraca przywódcy dla wyników

3. Zarządzanie sytuacje Kena Blancharda 

Styl kierowania menadżera naturalny i styl adekwatny do sytuacji

Zasady doboru stylu kierowania do dojrzałości pracownika, samodzielności, wewnętrznych standardów przyzwoitości, do specyfiki zadania i zaufania menadżera do ludzi:

• Styl kapralski, kierujący (wielu menadżerów musi wrócić do tego etapu pracy z podwładnymi, który w największym stopniu oznacza określenie swoich wymagań względem pracowników, odpowiednią komunikację tych oczekiwań, oznacza często udzielanie instruktażu, informowanie pracowników, dawanie im wytycznych i egzekwowanie. Jest to bardzo ważne w sytuacji zmian, wykonanie takiej pracy od podstaw);
• Styl trenujący (największa część menadżerów w badaniu kwestionariuszowym reprezentuje ten styl kierowania. W sytuacji zmiany ten styl jest często kluczowy, ponieważ oznacza wyjaśnianie pracownikom sensu zmiany, uzasadnianie jej ważności, stworzenie możliwości otwartej rozmowy i zmierzenia się z obiekcjami pracowników. To systematyczne informowanie pracowników, wytyczanie im jasnych celów i dbanie o to, by pracownicy zaakceptowali nowe cele, zrozumieli nowe wartości);
• Styl wspierający (menadżer jest dla pracownika bardziej mentorem, coachem. Daje podwładnemu możliwość wypróbowania własnych pomysłów. Usuwa przeszkody, wspiera);
• Styl delegujący (prawie nikt nie prezentuje tego stylu, przynajmniej w badaniu. Delegowanie oznacza zaufanie do pracownika, ale i też jest warunkowane znajomością odpowiednich technik delegowania. Ważne też, by nie mylić delegowania z wydawaniem poleceń, a w przypadku zadań złożonych i rozłożonych w czasie właściwie zaplanować interwencje kierownicze i kontrolę lub wsparcie. Uczestnicy też dowiedzą się, czym jest delegowanie zadań, projektów i funkcji oraz jak konkretnie delegować, by zakończyć zadanie sukcesem).

Konkretne techniki wpływu menadżerskiego dla każdego ze stylów.

Autoanaliza stylu kierowanie każdego z uczestników.

Przykład działań rozwojowych skierowanych do pracowników (poprzedzona oceną pracownika i przyporządkowaniem go do odpowiedniej „ćwiartki”), a polegających na określeniu ”drogi przejścia między ćwiartkami siatki” przez przykładowych pracowników wraz z konkretnymi działaniami rozwojowymi.

Efektywne wdrożenie zmiany oznacza zatoczenie kręgu po wszystkich lub części pól siatki kierowniczej.

Symulacje menadżerskie pokazujące różnice w stosowaniu konkretnych stylów kierowania.

4. Transformacja lidera

Samoprzywództwo przez indywidualne uczenie się:

• Pokonywanie domniemanych przeszkód
• Pielęgnowanie posiadanych źródeł władzy (władzy formalnej, jednostki, zadaniowej, odniesienia, eksperckiej)
• Współpraca na rzecz sukcesu (planowanie wyników, konsultacje, rozmowa podsumowująca, rozmowa dyscyplinująca)

Zaufanie jako forma kontroli.

Wynik osiągany przez pracowników jako stymulator zmiany stylu przywództwa.

5. Budowanie efektywnego zespołu – podstawowa umiejętność menadżera

• Czy zawsze potrzebujemy zespołu?
• Różnica między grupą a zespołem
• Od grupy zadaniowej do zespołu realizującego wysokie cele
• Członkowie zespołu, ich specyfika
• Ustalenie celu funkcjonowania zespołu
• Przekazywanie zespołowi celów i priorytetów
• Ustalenie norm funkcjonowania zespołu
• Ustalenie przepływu informacji i zasad komunikacji
• Użyteczne procedury w pracy zespołu
• Kontrola realizacji zadań w zespole

6. Reagowanie na pogorszenie wyników lub postaw pracowniczych

Trudne rozmowy z pracownikami, przydatne scenariusze rozmów.

Radzenie sobie z wyzwaniami menedżerskimi:

• z brakiem zaangażowania
• ze zmianą na poziomie motywacji
• ze zmianą na poziomie pewności siebie
• z oporem pracowników i zespołu
• z obniżonym poziomem standardów
• w sytuacji problemów jakościowych

Reagowanie w sytuacji powtarzających się problemów – zarządzanie technikami wpływu, techniki dyscyplinowania pracowników.

7. Styl przywództwa a etap rozwoju zespołu

Wprowadzanie zmian w zarządzaniu zespołem. Kierowanie w sytuacji zmian, typowe reakcje na zmiany.

Proces grupowy, określenie etapu w rozwoju zespołu.

Typowe zachowania pracowników i przywódcy na kolejnych etapach rozwoju zespołu. Pułapki i błędy.

Etap rozwoju zespołu kluczowy dla wypracowania postawy samodzielnej i zaangażowanej wśród pracowników.

Grupa, grupa zadaniowa, zespół, zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki. 

8. Typowa wymówka menedżera: Jak znaleźć na to czas?

Burzenie negatywnych przekonań na temat możliwości wpływu menedżerskiego i potrzebnego na to czasu:

• jednominutowe kierowanie
• jednominutowe cele
• jednominutowe informacje
• jednominutowe pochwały
• jednominutowe reprymendy