ON THE JOB TRAINING

TRENING W MIEJSCU PRACY DLA KADRY MENADŻERSKIEJ I SPECJALISTYCZNEJ

Najpierw będą cię pytać „po co to robisz?” Później zapytają: „jak to zrobiłeś”?

Co to jest ON THE JOB TRAINING i kiedy się go stosuje?

Wielu pracowników bierze udział w szkoleniach, jednak nie widać pożądanych zmian w ich zachowaniach. Na przykład ktoś bierze udział w szkoleniu z kierowania zespołem, a potem, w realnym miejscu pracy trudno jest mu zachowywać się inaczej, wejść w inne relacje z pracownikami.

Taka trudność w zmianie zachowań jest wskazaniem do zastosowania tego typu treningu.

Obecność trenera jest dużym wsparciem dla uczestnika. Trener podpowiada uczestnikowi, daje wskazówki, wspólnie analizują, co należy powiedzieć pracownikom, jak się zachować. Potem uczestnik to właśnie robi, w obecności trenera. Jest to też dla uczestnika potrzebna mu „wymówka”: uczestnik może powiedzieć, że musi zmieniać zachowanie, ponieważ wymaga tego od niego trener. Jest to istotne, ponieważ zwykle uczestnicy obawiają się reakcji podwładnych, ich oporu, gdy zauważą, że zwierzchnik – uczestnik chce czegoś więcej od nich wymagać. Powoli jednak wszyscy przyzwyczajają się do zmienionych reakcji uczestnika. Widzi on, że sprawy można załatwiać inaczej. W końcu bez obecności trenera, bez tej „wymówki” odważa się na inne, bardziej skuteczne zachowania.

To jest cel tego treningu.

Zalety On The Job Trainingu:

• indywidualne podejście do uczestnika
• nie eliminuje pracownika z procesu pracy – uczestnik jest trenowany w trakcie wykonywania swojej pracy
• możliwość bezpośredniej weryfikacji efektów – rezultaty, zaangażowanie uczestnika są widoczne od razu
• możliwość obserwacji podejścia uczestnika do pracy
• szybka możliwość modyfikacji programu w zależności od bieżącej sytuacji
• dostosowywanie tempa szkolenia i programu do możliwości szkolonego
• brak zakłóceń komunikacyjnych
• wypracowanie optymalnej płaszczyzny porozumienia, zaufanie

Czym jeszcze jest On The Job Training?

On The Job Training jest   procesem odkrywania nowych możliwości uczestnika, kierunków rozwoju jego kompetencji, wyznaczania i osiągania celów. Jest także pomocą w przełamywaniu barier za pomocą własnych zasobów uczestnika treningu przy partnerskim wsparciu trenera.

Najważniejszą cechą treningu jest wzmacnianie mocnych stron uczestnika oraz wspólne wyznaczanie i realizacja celów firmowych i zawodowych. 

On The Job Training jest metodą nastawioną na szybki efekt, ponieważ współpraca z trenerem polega na jak najcelniejszym zdiagnozowaniu powodów i obszarów trudności w zmianie, w rozwoju oraz na wspólnym znalezieniu rozwiązań możliwych do zastosowania przez uczestnika.

Oto przykładowe etapy współpracy w trakcie On The Job Trainingu:

1.Obserwacja osoby skierowanej na trening podczas wykonywania jej codziennych obowiązków (pełny dzień pracy).

2. Przeprowadzenie badania kompetencji lub badania potencjału rozwojowego uczestnika

3. Przygotowanie raportu wskazującego mocne i słabe strony uczestnika, wyznaczenie celów rozwojowych

4. Przedstawienie wyników obserwacji uczestnikowi oraz sponsorom treningu

5. Trening On The Job - Cykliczne spotkania z uczestnikiem w miejscu jego pracy, obserwacja sposobu wypełniania przez niego codziennych obowiązków, udzielanie informacji zwrotnych, współpraca nad korektą zachowań - około 20 godzin treningu z uczestnikiem

6. Podsumowanie osiągniętych celów

Kto jest zwykle kierowany na tego typu trening?

• liderzy zespołów projektowych, którzy mają problemy w terminowej realizacji zadań wynikających z projektów, co powoduje opóźnienia we wdrożeniach. Te problemy wynikają zwykle z braku umiejętności wyegzekwowania terminowości i należytej jakości pracy od członków zespołu, zwłaszcza niepodległych służbowo;
• pracownicy działów technicznych, np. konstruktorzy, technolodzy, inżynierowie
• kadra kierownicza średniego szczebla
• kadra menadżerska
• osoby prowadzące zebrania handlowe, produkcyjne, jakościowe
• osoby odpowiedzialne za wdrożenia zmian w procesie produkcji
• osoby odpowiedzialne za wdrożenie zmian w zespole sprzedaży (nowe cele sprzedaży, nowe zasady naliczania prowizji, zmiana sprzedaży z biernej na aktywną, akcje typu welcome back)

Wszyscy ci specjaliści zwykle nie są przygotowani do kierowania zespołem, zespołem  projektowym, do przewodzenia tak częstym zmianom. Dlatego takie wsparcie w postaci obecności trenera pomaga w miejscu pracy, a nie w sali szkoleniowej, zmienić to podejście na skuteczne działanie.

Jak Training On The Job wygląda konkretnie? – przykład treningu

Szef zespołu sprzedaży

Efektywność zespołu sprzedaży w dużej mierze zależy od kompetencji zwierzchnika handlowców. Powinien on znać typowe procesy, jakie towarzyszą codziennej pracy podwładnych: tendencję do samoutrudniania, koncentrowanie się na złudzeniu efektywności, zewnątrz sterowność czyli przypisywanie niepowodzeń sprzedażowych czynnikom zewnętrznym (np. konkurencja dała lepszą ofertę itp. wymówki), brak nastawienia zadaniowego, koncentracje na procesie, a nie na rezultacie (pozyskiwanie klienta vs pozyskanie, sprzedawanie vs sprzedanie itp.). Gdy szef sprzedaży potrafi zauważyć te przeszkody, łatwiej znaleźć mu rozwiązanie.

Na trening on the job został skierowany szef handlowców, którzy nie realizowali celów sprzedaży. Zwierzchnik był obserwowany przez trenera w miejscu pracy, zostały poddane analizie jego interakcje z pracownikami. Ten materiał dał wiele istotnych informacji o deficytach zwierzchnika. Na treningu koncentrowaliśmy się na poprawie jego efektywności. Prowadził indywidualne i zespołowe spotkania z handlowcami w obecności trenera. Uczył się, jak reagować na typowe wymówki pracowników. Wdrażał przygotowane wcześniej wspólnie z trenerem interwencje. Zespół sprzedaży zaczął normalnie pracować.

Kierownik działu

Uczestnikiem treningu była osoba z dużym doświadczeniem szkoleniowym. Kierownik brał udział w wielu szkoleniach, niektóre były bardzo zaawansowane jeśli chodzi o wiedzę z zakresu zarządzania ludźmi. Nie potrafił jednak wprowadzić zmian w swoim zachowaniu, nie umiał właściwie interweniować.

Podczas obserwacji kierownika przez pełny dzień pracy okazało się, że pomimo tak bogatej wiedzy teoretycznej, ma on podstawowe problemy kierownicze. Nie określił swoich oczekiwań względem podwładnych, nie udzielał im informacji zwrotnych, niepoprawnie wydawał polecenia, nie delegował. Unikał interwencji kierowniczych, reagował dopiero wtedy, gdy był poważnie zezłoszczony.

Trening on the job był poświęcony zbudowaniu autorytetu tego kierownika wśród podwładnych. Nie było to łatwe, ale po odpowiednim przygotowaniu, po serii ćwiczeń wykonanych w obecności trenera, jego sprawność kierownicza została znacznie poprawiona.

Tak zdarza się bardzo często – kierownicy odczuwają coś w rodzaju hamulca, wiedza, jak powinni się zachować w danej sytuacji, ale coś ich przed tym powstrzymuje. Celem treningu jest znalezienie tego hamulca i zwolnienie go.

Szef Utrzymania Ruchu, odpowiedzialny za wdrożenie TPM

1. Najpierw Uczestnik był obserwowany przez trenera przez cały dzień pracy, uczestniczyli razem we wszystkich spotkaniach, rozmowach. Trener obserwował, jak uczestnik wykonuje swoje obowiązki, jakie popełnia błędy, które powoduje jego nieskuteczność (występowały problemy we wdrożeniu TPM, operatorzy nie byli zainteresowani)
2. Uczestnik wziął udział w badaniu potencjału – został poddany serii zadań i testów prowadzonych przez doradców kariery
3. Z obserwacji i zadań doradcy przygotowali raport, który został omówiony z Plan Managerem i z uczestnikiem. Wspólnie wyznaczono obszary pracy
4. 1 raz w tygodniu trener spotykał się z uczestnikiem na kilka godzin, omawiali najbliższe zadania uczestnika, sposób ich przeprowadzenia. To była pierwsza część sesji. Podczas drugiej części sesji uczestnik musiał wykorzystać to, czego się nauczył, zastosować w praktyce. Np. okazało się, że uczestnik nie potrafi zdyscyplinować brygadzistów, by ci egzekwowali od pracowników – operatorów  wypełnienia karty TPM. Uczestnik musiał więc przeprowadzić takie rozmowy dyscyplinujące. Najpierw omówili z trenerem przebieg takiej rozmowy, potem ćwiczyli to w sali szkoleniowej, a następnie szef UR wzywał po kolei każdego z brygadzistów i przy trenerze poprawnie prowadził rozmowy dyscyplinujące. Obecność trenera wymusza na uczestniku zastosowanie w praktyce dobrych interwencji. Takie zmiany są dla uczestnika trudne, więc trener wspiera go, udziela mu informacji zwrotnych, wskazówek.
5. Na następnym spotkaniu uczestnik razem z trenerem na hali produkcyjnej sprawdzali, czy kary są wypełnione. Gdy nie były, wzywali brygadzistę i dalej go dyscyplinowali. Gdy kary były wypełnione, również wzywali brygadzistę, ale po to, by go pochwalić.
6. I tak, krok po kroku, wspólnie poprawiali działanie szefa UR

Konstruktor, odpowiedzialny za wdrożenia do produkcji nowych produktów (ponad 80 produktów w roku)

1. Najpierw Uczestnik był obserwowany przez trenera przez cały dzień pracy, uczestniczyli razem we wszystkich spotkaniach, rozmowach. Trener obserwował, jak uczestnik wykonuje swoje obowiązki, jakie popełnia błędy, które powoduje jego nieskuteczność (występowały problemy w terminowym realizowaniu wdrożeń)
2. Trener zdiagnozował, że spotkania z członkami zespołu projektowego są niepoprawnie prowadzone. Brak tym zebraniom struktury, źle wykorzystany jest czas, zaproszenie członkowie zespołu nie przychodzą, nie realizują terminowo przydzielonych przez uczestnika zadań (brak testów laboratoryjnych, brak pomiarów, brak wadliwych produktów, gdy popełnione zostały błędy koncepcyjne lub jakościowe, brak komponentów, brak form wtryskowych od dostawcy na czas, brak informacji o cenie detali potrzebnych do kalkulacji rentowności, niewykorzystywanie metodologii analizy problemów: raport 8D, raport A3, diagram Ishikawy – tych błędów była mnóstwo)
3. Trener z uczestnikiem wybrali najpierw jeden obszar, który musiał być poprawiony – udzielanie informacji zwrotnych negatywnych osobom, które spóźniały się z wykonaniem zadań. Trener z uczestnikiem przećwiczyli, co uczestnik powinien mówić, jak reagować, gdy członek zespołu nie wykonał swojego zadania na czas.
4. Na kolejnym spotkaniu uczestnik musiał przeprowadzić taką interwencję – wyrazić wprost swoje niezadowolenie. Musiał zrobić to wielokrotnie, aż jego podwładni w tym projekcie usłyszeli, czego on od nich wymaga, aż się dostosowali.
5. I tak, krok po kroku, zostały poprawione wszystkie błędy, a rezultatem była poprawa terminowości z 70% do 95%.

Główny planista

Uczestnik ten znajdował się między przysłowiowym „młotem a kowadłem”:

• Dział handlowy naciskał na zmiany w planie produkcji, ponieważ sprzedaż jest najważniejsza. Klient kupuje i nie będzie czekał. Planista zaburzał więc nieustannie plan produkcji, ponieważ nie umiał odmówić;
• Dział produkcji nie chciał zaakceptować tych ciągłych zmian, ponieważ gdy zmiany planu produkcji wymagały przezbrojeń, trudno był wypracować oczekiwaną wydajność i w rezultacie operatorzy nie otrzymywali premii;
• Dział zakupów również był paraliżowany tymi ciągłymi zmianami w planowaniu, ponieważ ustalone terminy dostaw musiały być zmieniane, co było przyczyną wielu problemów, opóźnień w dostawach, pomyłek i większej ilości pracy, którą trzeba było wykonać.

Obserwacja uczestnika w miejscu pracy pokazała wszystkie jego błędy we współpracy, w komunikacji. Pokazała też, że opis sytuacji przedstawiony przez uczestnika był daleki od sytuacji rzeczywistej.

Gdyby oprzeć się na jego relacji, z pewnością zostałoby popełnionych wiele błędów, a trening nie byłby efektywny. Dopiero, gdy trener zobaczył, jak to wygląda rzeczywiście, mógł dobrać środki zaradcze.