NOWY SZEF – DOBRY SZEF

DOJRZEWANIE DO PEŁNIONEJ FUNKCJI TO PROCES, KTÓREGO NIE DA SIĘ OSZUKAĆ…

Szkolenie kierujemy do osób, które niedawno awansowały na stanowiska liderów zespołów. Często są to osoby, które miały inne umiejętności, bardzo dobrze sprawiły się w zadaniach operacyjnych i w uznaniu za dobrą pracę otrzymały awans. Teraz osoby te stoją przed prawdziwym wyzwaniem, przed odpowiedzią na pytania: jakim być szefem? jak wymagać od dawnych kolegów? Co zrobić, żeby pracownicy chcieli współpracować? Żeby chcieli odpowiedzialnie pracować? Jak ich dyscyplinować? Jak ich motywować? Jak się z nimi komunikować?

Zapraszamy nowych szefów po odpowiedzi na te pytania!

DZIĘKI UDZIAŁOWI W SZKOLENIU:

• będziecie Państwo przygotowani do pełnienia roli szefa
• rozwiążecie typowy w takiej sytuacji konflikt roli zwierzchnik – kolega
• otrzymacie Państwo skuteczne narzędzia zarządzania zespołem
• dowiecie się Państwo, jak zwiększyć efektywność i motywację do pracy u pracowników
• rozpoznacie swój styl kierowania oraz wynikające z niego atuty i ograniczenia
• rozwiążecie wiele problemów dotyczących zarządzania ludźmi
• poznacie lepiej swój zespół i odkryjecie, co motywuje do pracy Waszych podwładnych
• Państwa zespół będzie pracować wydajniej, wzrośnie jakość pracy, zadowolenie oraz integracja z firmą

PROGRAM SZKOLENIA:

1. Ważne pytania zadawane sobie przez szefa czyli od czego każdy szef powinien zacząć?

Wiedza pozwalająca zaakceptować siebie w pełni w roli szefa, określić swoje wymagania, umiejscowić w kierowanym zespole

• Dokąd zmierzam jako szef?
• Po co chcę tam dojść?
• Jak zamierzam dotrzeć do celu?
• Jakie zasoby będą mi potrzebne?
• Jakie są słabości i atuty?
• Jakich pułapek należy omijać?
• Jaki jest mój wzorzec przywództwa?
• Czego oczekują ode mnie moi zwierzchnicy?

2. Kompetencje kierownicze – budowanie i doskonalenie

Podczas szkolenia będzie doskonalonych i ocenianych wiele kompetencji. Uczestnicy będą sami oceniać ich poziom, będą tez otrzymywać informacje zwrotne od innych osób i od trenerów.

• Menedżer czy lider – określanie własnej roli
• Przywództwo piątego stopnia, czyli cel, do którego powinien dążyć każdy menedżer
• Horyzonty czasowe, czyli, na jakich zadaniach koncentruje się menedżer: strategicznych czy operacyjnych
• Zestaw kompetencji menedżerskich
• Autoanaliza i samoocena kompetencji warunkiem rozwoju menedżera

3. Doskonalenie umiejętności kierowniczych. Style kierowania. Kierowanie sytuacyjne

• Określenie własnego stylu kierowania ludźmi.
• Styl kierowania jako działanie spontaniczne (ograniczające pracę menedżera i rozwój zespołu)
• Styl kierowania  jako działanie celowe – dążenie do dojrzałości zespołu
• Dojrzałość psychologiczna zespołu jako wyznacznik zastosowania konkretnego stylu
• Stopnie dojrzałości psychologicznej pracowników i dobór adekwatnego stylu.
• Ćwiczenia praktyczne w stosowaniu konkretnych stylów – symulacje kierownicze.
• Czym jest kierowanie sytuacyjne? Jak je stosować konkretnie i kiedy?
• Ocena własnego stylu kierowania i jego wpływ na efekty pracy.
• Sprawdź, czy kierujesz grupą, czy zespołem?

4. Kierownik – kolega i zwierzchnik. Trudności w kierowaniu grupą wcześniejszych kolegów. Trudności w kierowaniu osobami starszymi.

Typowe konflikty i trudności.

Postawy uległe, koleżeńskie i postawy autokratyczne, autorytarne jako najczęstsze błędy w przyjmowaniu postaw kierowniczych.

Konflikt roli, czyli zachowanie kierownika, gdy nie wie, w jaki sposób zbudować swój autorytet.

• Niechęć do delegowania zadań
• Brak kontroli własnych emocji
• Ograniczone zaufanie do innych ludzi, przeciążenie zadaniami

Ustalenie nowych relacji i celów pracy.

Fazy rozwoju grupy i ich konsekwencje dla efektywności zespołu

5. Droga dyscyplinowania krok po kroku, rozmowa dyscyplinująca

Techniki rozmowy z pracownikiem nierealizującym odpowiednio celów pracy.

Techniki motywowania pracowników do zmian.

Przekazywanie negatywnych informacji.

• Ostrzeżenia, gradacja zaplecza (przewidywanych konsekwencji) w przypadku powtarzających się błędów
• Poinformowanie pracownika o możliwości zastosowania sankcji
• Kultura dyscyplinowania jako narzędzie budowania pozytywnego wizerunku firmy

6. Postawa partnerska wobec zespołu i pracowników – budowanie zespołu

Czy postawa partnerska powinna być celem, do którego dąży menedżer?

Sytuacje i ludzie, wobec których postawa partnerska jest odbierana jako słabość i nie prowadzi do rozwoju zespołu – wykorzystywanie menedżera przez pracowników.

Ewolucja postaw – menedżer na tle procesu grupowego.

Zespół – prawidła psychologiczne sterujące pracą zespołu

7. Zasady udzielania informacji zwrotnych o pracy jako atrybut i obowiązek zwierzchnika

• Feedback – jak, kiedy, komu i co powiedzieć
• Udzielanie pochwał
• Jak konstruktywnie krytykować?
• Asertywna komunikacja w udzielaniu informacji zwrotnych o pracy.

8. Zarządzanie efektywnością i rozwojem pracownika – budzenie postawy zaangażowania

Wykorzystanie dysonansu poznawczego do zmiany postaw, do budzenia zaangażowania

Ustalanie celów pracy.

Przekazywanie pracownikom zadań. Delegowanie zadań. Poziomy delegowania.

Dlaczego nie delegujemy zadań?

Czy zwierzchnik powinien być wykonawcą zadania?

Wydawanie poleceń. Kontrola realizacji zadań.