Coaching Menadżerski

INDYWIDUALNE DOSKONALENIE KOMPETENCJI

KIEROWNICZYCH, SPOŁECZNYCH, ZAWODOWYCH

Coaching jest procesem odkrywania nowych możliwości, kierunków rozwoju, celów a także pomocą w przełamywaniu barier za pomocą własnych zasobów Uczestnika przy partnerskim wsparciu coacha.

Najważniejszą cechą coachingu jest wzmacnianie mocnych stron Uczestnika oraz wyznaczanie i realizacja celów firmowych i zawodowych. 

Jest metodą nastawioną na szybki efekt, ponieważ współpraca z coachem polega na jak najcelniejszym zdiagnozowaniu powodów i obszarów trudności oraz na wspólnym znalezieniu rozwiązań możliwych do zastosowania przez Uczestnika.

Coaching jest poprzedzony rozmową – wstępną, zapoznawczą, ale i też diagnostyczną. Po tej rozmowie coach przygotowuje plan pracy z Uczestnikiem.

Poniżej zaproponowany program proszę traktować jako ramowy, wstępny, przeznaczony dla Uczestnika – by określił, czy znajdują się w nim zagadnienia go interesujące.

Spotkania coachingowe najczęściej odbywają się w gabinecie coachingowym w siedzibie firmy AKADEMII ROZWOJU UMIEJĘTNOŚCI we Wrocławiu, przy ulicy Kilińskiego 24 – coaching daje lepsze efekty, kiedy spotkania odbywają się poza miejscem pracy.

PRZYKŁADY TEMATYKI  COACHINGU:

• rozwój kompetencji komunikacyjnych
• doskonalenie dyplomatycznej komunikacji
• efektywność w sytuacjach trudnych, stresujących
• budowanie wizerunku menadżerskiego
• wystąpienia na zebranych i spotkaniach
• rozwój kompetencji menadżerskich
• umiejętność zarządzania zespołem dawnych kolegów
• umiejętność zarządzania z szerszej pozycji biznesowej, koncentrowanie się na wszystkich działach, obszarach firmy, nie tylko na swoim wydziale
• umiejętność delegowania zadań
• inne cele, w zależności od rozwoju sytuacji coachingowej
• umiejętność kierowania zespołem osób starszych, bardziej doświadczonych, fachowych. Wzmocnienie pozycji menadżerskiej, autorytetu zwierzchnika
• doskonalenie postawy samodzielnej
• umiejętność przekazywania niepopularnych, trudnych, negatywnych informacji
• inne cele, w zależności od rozwoju sytuacji coachingowej
• umiejętność podejmowania decyzji, skrócenie procesu decyzyjnego, większe zdecydowanie
• wykorzystanie perfekcjonizmu jako zasobu, a nie ograniczenia
• umiejętność podejmowania decyzji strategicznych
• delegowanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności, praca nad zaufaniem do innych ludzi
• budowanie nastawienia zadaniowego
• wyznaczenie priorytetów, koncentracja na zadaniach ważnych, mniejsza na relacjach
• znalezienie zadowolenia w innym obszarze, aniżeli bycie dobrym, usłużnym, sympatycznym dla innych
• inne cele, w zależności od rozwoju sytuacji coachingowej

Coaching jest procesem, może więc w jego trakcie okazać się, że poruszane zagadnienia będą inne, aniżeli te założone.

Przykłady realizowanych przez nas procesów coachingowych:

DYREKTOR FINANSOWY

Kobieta awansowana na stanowisko menadżerskie w specyficznej sytuacji – jej szef (starszy od niej mężczyzna) został zdegradowany do stanowiska jej podwładnego, zastępcy. Zadaniem coachingu było wzmocnić jej pozycję, na nowo zorganizować pracę działu, poprowadzić zespół pracowników przez zmiany.

KIEROWNIK DZIAŁU

Mężczyzna mówiący prosto z mostu swoje zdanie, zwłaszcza podczas zebrań kierownictwa i zarządu, co nie jest mile widziane, jest odbierane jako agresywne. Jego obszarem pracy jest komunikacja bardziej dyplomatyczna, właściwe, nieagresywne i nierywalizacyjne komunikowanie się  z innymi kierownikami.

DYREKTOR PERSONALNY

Mężczyzna o dużym poziomie złości, kłótliwy, prowokujący konflikty. Silnie rozmija się z oczekiwaniami innych pracowników względem niego, zajmującego tak specyficzne stanowisko. Jest osobą autorytarną – jest grzeczny i usłużny dla swojego zwierzchnika (którego się obawia), a dla osób od niego zależnych, podległych mu, jest agresywny, niemiły, sarkastyczny, arogancki. Podjął decyzję o udziale w coachingu, ponieważ chciał zbudować swoją właściwą pozycję w firmie, wyhamować niepożądane emocje, zastąpić aktualne zachowania  bardzie pożądanymi zachowaniami.

DYREKTOR HANDLOWY

Kobieta pracująca od wielu lat na tym stanowisku. Firma (30 lat na rynku) kilka lat temu przeszła reorganizację. Jej zespół w połowie składa się z pracowników starszych stażem i wiekiem, niechętnych zmianom, w połowie są to osoby nowe, młodsze, chętne do zmian. Kiedy w firmie trwały zmiany, dotyczyły one również organizacji sprzedaży. Od pracowników aktualnie wymaga się aktywności, samodzielnego pozyskiwania klientów, realizacji celów sprzedaży. Grupa pracowników starszych nie chce pracować według nowych zasad. Dodatkowo między pracownikami starymi a młodymi jest konflikt, starsi boją się konkurencji, zwolnień. Klientka coachingu jest zmęczona “wojenkami”, gierkami, nie potrafi tak pokierować zespołem, by ludzie skupili się na realizacji swoich zadań.

DYREKTOR DZIAŁU OBSŁUGI KLIENTA 

Uczestnik został powołany na stanowisko menadżerskie “pod przymusem” – był dobrym fachowcem, ale nie było innego / lepszego kandydata na to stanowisko. Szybko okazało się, że nie radzi sobie z kierowaniem ludźmi, z realizacją zadań, przestrzeganiem standardów. Nie otrzymał przez dwa lata żadnego wsparcia ze strony firmy, żadnego szkolenia, wskazówek, mentoringu, coachingu. Jest bardzo miękki, nie lubi przebywać z ludźmi, współpracować z nimi. Został skierowany na coaching w sytuacji, gdy w jego zespole doszło do finansowego nadużycia na dużą kwotę. Pośrednią przyczyną tego przestępstwa było niedopilnowanie przez niego kontroli w jednym z procesów w fabryce.

Celem coachingu jest przygotowanie go do roli menadżerskiej od podstaw, rozpoczęcie bycia zwierzchnikiem na nowo, zbudowanie autorytetu, nauka kierowania ludźmi (wszystkie podstawowe kompetencje kierownicze)

DYREKTOR DO SPRAW JAKOŚCI

Kobieta (bardzo atrakcyjna, singielka) kieruje zespołem mężczyzn. Ma problem ze zbudowaniem pozycji. W podległym zespole kieruje się sympatią. Lubi pracowników, którzy nie są dla niej kłopotliwi i podobnie, nie lubi tych, którzy sprawiają jej problemy. Tych ostatnich niesprawiedliwie ocenia, pomija przy działaniach rozwojowych, odmawia z nimi kontaktu. Odcina się od podwładnych (mężczyzn), ma problem z delegowaniem zadań i odpowiedzialności, ufa tylko sobie, nie chce nikogo o nic “prosić”. Pracujemy nad podniesieniem wszystkich podstawowych kompetencji kierowniczych, nad akceptacją siebie w roli zwierzchnika, nad oddzieleniem tej roli od roli kobiety.

BRYGADZISTA SUKCESOR NA STANOWISKO KIEROWNIKA DS UTRZYMANIA RUCHU

Młody brygadzista został awansowany na stanowisko kierownicze z chwilą odejścia aktualnego kierownika na emeryturę. W fabryce plotkowano, że jego zastępcą zostania ktoś inny – starszy wiekiem, stażem i bardziej doświadczony zastępca. Zastępca był pewien awansu. Tymczasem otrzymał go brygadzista. Został skierowany na coaching, by przygotował się do roli kierowniczej, umiał zbudować swój autorytet, zbudować pożądane relacje z obrażonym zastępcą.

BRYGADZISTA NA STANOWISKO KIEROWNIKA OBRÓBKI RĘCZNEJ

Uczestnik został skierowany na coaching, ponieważ jest bardzo dobry specjalistą, ale “miękkim” zwierzchnikiem. Nie potrafi delegować, egzekwować, ma podstawowe problemy kierownicze. Uczy się udzielać informacji zwrotnych, dyscyplinować pracowników, przekazywać im niepomyślne, trudne informacje. Ma trudności z podejmowaniem decyzji. Jest bardziej kolegą, niż zwierzchnikiem. Brak mu też widzenia strategicznego. Musi w swoim nowym dziale wiele poprawić, wdrożyć i utrzymać standardy wynikające z systemu produkcyjnego

KIEROWNIK ODDZIAŁU

Kobieta awansowana na stanowisko kierownika ds sprzedaży, kieruje zespołem swoich koleżanek. Jest postrzegana jako dobry fachowiec, zwierzchnik. Jednak w jej zespole jest problematyczna dla niej osoba, jej dobra koleżanka, z którą spotykała się na polu prywatnym. Ta “koleżanka” nadużywa dobrych relacji, od 2 lat pracuje w skróconym wymiarze czasu pracy, ponieważ karmi dziecko. Nie chce pracować na drugą zmianę, ponieważ ma małe dziecko. Gdy klientka coachingu zwraca jej uwagę, delikatnie prosi – ta gra na jej uczuciach. Inni pracownicy widzą to niesprawiedliwe traktowanie. Oczekują, że kierownik wprowadzi zasady równe dla wszystkich.

DYREKTOR DZIAŁU

Kobieta, z dużym doświadczeniem menadżerskim. Jej dział stanął przez nowym zadaniem, z którym do tej pory żaden z pracowników się nie zetknął. Ta ważna zmiana nałożyła na nią odpowiedzialność za skuteczne wprowadzenie zmiany, za zaakceptowanie nowego stylu pracy przez podwładnych. W trakcie coachingu pracowaliśmy nad sposobem poinformowania pracowników o zmianach i nad metodami pilotowania zmiany, w zadaniach i w postawach pracowników.

STANOWISKO SPECJALISTYCZNE

Ten pracownik, mężczyzna, został skierowany na coaching kariery. Jest cenionym w firmie pracownikiem, ma jednak ograniczone możliwości awansu. Celem coachingu było określenie jego potencjału i znalezienie możliwości wykorzystania go w firmie. Dodatkowo w trakcie zajęć skoncentrowaliśmy się na przeciwdziałaniu rutynie, zmęczeniu i wypaleniu zawodowemu.

PREZES

Uczestnik chce wziąć udział w coachingu, który traktuje jako działanie rozwojowe. Chce poznać metodologię coachingu, by w swojej pracy wykorzystywać go w relacjach w podwładnymi.

DZIAŁ ZAKUPÓW, KIEROWNIK DZIAŁU ZAKUPÓW

Dział został wyeliminowany przez kierowników działów produkcyjnych z zakupów komponentów produkcyjnych i maszyn. Zajmował się tylko mało znaczącymi zakupami, nieistotnymi z punktu widzenia produkcji (materiały biurowe, usługi, itp.) Przez kilka lat dział ten funkcjonował bez zwierzchnika i to wywołało wiele problemów z dyscypliną pracowników i odpowiedzialnością za pracę. Celem coachingu było odbudowanie pozycji działu wśród załogi fabryki i doprowadzenie do tego, by kupcy kupowali również komponenty i maszyny. W chwili, gdy zespół „dostał” zwierzchnika, został on również skierowany na coaching, którego celem było umożliwienie nowemu szefowi sprawowania funkcji kierowniczych.

ZAPRASZAMY NA SPOTKANIE ZEROWE Z COACHEM – PROGRAM SPOTKANIA “0″

1. Coaching jako współpraca uczestnika i coacha

Coaching jako metoda wspierania rozwoju menadżerskiego

Relacja coacha z uczestnikiem. Zasady wspólnej pracy (min. poufność, aktywność uczestnika). charakterystyka relacji coach – uczestnik

Dostępność coacha osobista, telefoniczna i mailowa

Coaching w gabinecie oraz coaching uczestniczący – obecność coacha podczas wykonywania zadań przez uczestnika w miejscu pracy.

2. Rezultaty coachingu

Odpowiedzialność Uczestnika za rezultaty coachingu czyli za założone zmiany

Rezultaty jako efekt pracy podczas sesji i pracy własnej uczestnika

3. Metody coachingu – wyjaśnienie głównych metod rozwojowych stosowanych w trakcie coachingu

Metoda “czystego języka”

Metoda metaprogramów celowych:

• proaktywność – reaktywność
• na cel – od problemu
• wewnętrzny – zewnętrzny
• opcje – procedury

Metody prowokatywne

Model STEPPPA

Filtry, systemy reprezentacji

Horyzonty czasowe menadżerskie

3 pozycje postrzegania

4. Poznanie perspektywy uczestnika coachingu

Opis sytuacji przez uczestnika coachingu

Wyznaczenie celów rozwojowych